人材価値の最大発揮化 2：発揮能力を評価し、報いる制度
ティアフォーでは「自動運転の民主化」をビジョンを掲げ、自動運転技術だけでなく、それを生み出す人を支える仕組みも着実に進化させてきました。
特に最近では、ティアフォーのコアバリューである「⼈々の可能性が、広がるものを。」「世界でつくり、世界をつくる。」「主体的に、⽣産的に。」を社員が実現しやすい職場環境にできるよう、制度や運用を見直しています。
社員一人ひとりが最大限に能力を発揮し、自分らしく活躍しながら、様々な分野の経歴や専門知識を持つ仲間と協力し合い、尊重し合える環境づくりに取り組んでいます。
この「人材価値の最大発揮化」シリーズでは、社員の働き方を支える仕組みをどのように整えてきたのか、「「人と組織」の観点で人や世の中を動かすリファレンスを提供していきたい」というティアフォーのHRの想いをお届けしていきます。
確実に前進しているティアフォーの「人と組織の在り方」をぜひご覧ください。
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みなさん、こんにちは。ティアフォーでトータルリワードを担当している若菜です。今回のブログでは、2025年10月にトータルリワード制度を導入するにあたって検討してきたことについてお話したいと思います。今回この制度を実施するにあたり、「ティアフォーはなにを評価し、社員にどうあってほしいのか」というところから議論を深めました。「能力」「発揮能力（コンピテンシー）」「役割」「ジョブ」など、様々な考え方があります。
当社では、日頃の社員の努力やパートナー企業からの支援のおかげで事業が非連続に成長しており、その変化を人事制度に反映していく必要があります。また、自動運転は新しい産業となり、それぞれの社員が役割の枠にとらわれず横断的にプロジェクトを推進してほしいと考えています。このような背景を踏まえ、トータルリワード制度ではグレードは「発揮能力（コンピテンシー）」によって定義・評価する方針としました。これは、実際に能力を保有していてもそれが企業価値の向上につながっていなければ評価されないということを意味します。単に能力を保有しているかどうかではなく、「その能力が企業価値の向上にどれだけ発揮されたか」を評価の基準としています。そのため、この評価方法では、若手であっても高い能力発揮があれば、多段階昇格する可能性があります。もちろん、逆の場合もありえます。また、当年度の評価が高くても、環境が変わって能力の発揮が見られない場合は、低い評価となることもあります。理論上では、能力発揮の度合いに応じて、最大で現在の給与の2倍以上の昇給となるケースもありえます。これらのグレードごとの能力発揮を定義する際には、各ユニットから選出された代表者によるワーキンググループ（WG）を立ち上げ、数か月にわたって議論を重ねました。発揮能力の定義には「当社の社員にどうあってほしいか」という想いを、一言一句に込めています。最終の段階ではCHROの村岡とともに、何時間もかけて文言を練り上げました。WGメンバーからは、「各グレードの影響範囲や求める水準がわかりやすくなった」と好評をいただいています。
次に、キャリアラダーについても多くの議論をしました。当社はエンジニアが多く、優秀なエンジニアに結果としてマネジメント業務が伴うことがありました。そのため、必ずしもマネジメント志向性があると限らない社員がマネジメントをすることがあり、インディビジュアルコントリビューター（IC）としての高い能力を活かしにくくなるなど、改善策を施せる状態が一部ありました。今回の制度では、マネジメントラインとICのラインを明確に分け、グレードごとに定義を設けました。これにより、期待値のギャップが少なくなり、人員の過不足状況もより明確になりました。
当社ではマネジメントとICは上下関係ではなく、「役割分担の関係性」だと考えています。ICにもマネジメント同様の高いグレードを設け、このようなグレードではフェロー、ディスティングイッシュト、プリンシパルなどの高度専門職位も設けました。給与水準についても、同格のマネジメントとICは同じ水準にしています。一般的に、マネジメントの方が給与水準が高いケースが多いですが、当社では企業価値の向上につながるかが判断基準となり、ICでも高い能力を発揮して企業価値の向上に貢献していることが見られる場合はその社員の給与水準は高くなります。ICでのキャリアパスを構築していきたい方が活躍できる制度になっているので、専門的な能力を活かして働きたいとお考えの方にはぜひ当社で働くことをご検討いただきたいと考えております。
次に、評価制度についてです。これまで当社では昇給や賞与の算定ロジックを社内に公開していませんでした。2025年1月にCHROが入社し、約100名の社員と1on1を実施した結果「評価制度が不透明である」とのお声をいただきました。
このフィードバックを受け、昇給・賞与の算定ロジックを明確に構築し、全社員に公開しました。社員の皆様からはご好評をいただいており、当社のオープンな姿勢を大事にする企業文化にも沿った制度改定になったと考えています。もちろん、公平なロジックにするには評価そのものが説明可能である必要があります。そこで、制度改定と同時に「評価者研修」「被評価者研修」を実施しました。良い評価プロセスを実現するためには、評価者だけでなく、被評価者にも建設的な姿勢と一定の見識が求められます。評価者側だけに研修を行うと、両者の間に課題が生じることは明らかだったため、制度改定にあわせて一気に取り組みました。
報酬制度についても見直しを行いました。これまで当社には明確な給与レンジがなく、社員数に応じた給与水準のみが存在していました。今回の見直しでは、外資系企業を含めた数十社の報酬水準をベンチマークしたうえで、競争力のある給与レンジを策定しました。当社は「自動運転の民主化」をビジョンに掲げ、新しい産業に挑戦する企業として、優秀な人材を求めています。今回策定した給与レンジは、そうした人材に対して胸を張って提示できる水準であると考えております。社員向けの説明会では、「この水準にふさわしい能力を発揮しながら、事業成長につなげていきましょう」とメッセージを伝えました。
また、新グレードの内示にあたっては、社員全体にストレッチを促すようなメッセージを行うべく、各管理職とも相談を重ねました。冒頭に申し上げた通り、「当社の社員にどう在ってほしいのか」が制度設計の根幹にあります。その想いは、今回の制度改定にも存分に込められています。
若菜優佳（右手前）、人事チームのメンバーと。
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