人材価値の最大発揮化１：私たちの働き方の進化
ティアフォーでは、「自動運転の民主化」というビジョンを掲げ、自動運転技術だけでなく、それを生み出す人を支える仕組みも着実に進化させてきました。
特に最近では、ティアフォーのコアバリューである「⼈々の可能性が、広がるものを。」「世界でつくり、世界をつくる。」「主体的に、⽣産的に。」を社員が実現しやすい職場環境にできるよう、制度や運用を見直しています。
社員一人ひとりが最大限に能力を発揮し、自分らしく活躍できる、様々な分野の経歴や専門知識を持つ仲間と協力し合い、支え合い、尊重し合える環境づくりに取り組んでいます。
この「人材価値の最大発揮化」シリーズでは、社員の働き方を支える仕組みをどのように整えてきたのか、「「人と組織」の観点で人や世の中を動かすリファレンスを提供していきたい」というティアフォーのHRの想いをお届けしていきます。
確実に前進しているティアフォーの「人と組織の在り方」をぜひご覧ください。
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皆さんこんにちは。ティアフォーで執行役員・CHROを務めている村岡です。私は2025年1月に当社に入社し、人事制度全般の改革を進めています。本シリーズでは、まず私からその全体像をお話しし、以降、各領域の部長から現在進めている改革についてご紹介していきます。冒頭にも記載のとおり、「人と組織」の観点から、人や世の中を動かすリファレンスを提供していきたいと考えています。ただし、当社の改革はまだ始まったばかりで、未成熟なところも多くあると思います。ですが、自社の取り組みを発信することで、相互の往還が始まり、成熟していく面があると考えてます。このブログで発信する情報が、当社でのキャリアをご検討いただいている方々にとっての一助となれば幸いです。ぜひ最後までご覧ください。
そもそも、「人事制度とは何か」というところからお話ししたいと思います。当社では、創業期から数年前までは、創業者兼代表取締役CEOの加藤を含め数人のCxOが、個々人を直接見てマネジメントしてきました。組織規模が小さいうちは、それが「最も適切かつ妥当な方法」であったと思います。
HRの課題と対応の方向性
しかし現在、従業員は約500人、年間約100人の採用計画がある規模となり、個別のマネジメントが難しくなってきました。言い換えれば、「見える世界」から「見えない世界」へのマネジメントに移行する時期に入ってきたといえます。この変化を踏まえて、直近の約1年で段階的にCxO体制を整備し、私自身も2025年1月にCHROとして入社しました。2025年4月には社外取締役の体制を強化し、取締役会のモニタリングボード化を進めるとともに、委任型の執行役員制度を導入しました。各CxOを執行役員にアサインし、権限委譲の範囲を拡大することで、経営効率と品質の向上を図っています。同時に、2025年7月には監査役会を構成し、ガバナンス強化も進めています。
このような体制の中で「見えない世界」をマネジメントしていくには、これまで加藤が担っていた役割を、各CxOや役職者が代替できるようにする必要があります。
少し話は逸れますが、この過程において「宗教」に学びがあると感じています。キリスト教、イスラム教、仏教等の世界宗教には共通して「教典」があります。浸透させたい考えを教典によって「言語化」しているからこそ、不特定多数の人々に届けることができるのです。私は、人事制度も教典のようなものであり、当社が「見えない世界」をマネジメントしていく上で、絶対に必要なものだと考えています。ですので、改革にあたっては、世の中の人事制度の流行りすたりに左右されるのでなく、「当社の社員にどう在ってほしいか」という願いを込めて検討を進めました。
さて、私が2025年1月に入社して、最初に実施したのは約100人の社員の皆さんとの1on1です。人事制度にはたくさんの理論がありますが、私は「絶対解はない」と考えています。会社ごとにも異なりますし、同じ会社でもステージによって求められるものは変わってきます。プロダクトアウト的なアプローチではいけないと考え、まずは多くの社員の皆さんに話を聞きました。
ほぼすべての方々にご意見を頂いたのが、「トータルリワード」と「組織・職位の整流化」についてです。当社にはこれまで明確な給与レンジやグレードごとの定義がありませんでした。また、エンジニアが多い当社では、これまで一部の優秀なエンジニアにマネジメント業務が偏っていた時期もあり、必ずしもマネジメント志向が高いとはいえない社員がその役割を担うケースも見受けられました。「組織・職位」についても、これまで当社には「チーム」という組織がありましたが、チームの下にさらにチームがあるなど、各組織の責任と権限が不明確な状態でした。これら二つは車の両輪のようなもので、両方を一気に整備しないとうまく進みません。そのため、2025年10月に両方を改定しました。
また、当社が開発を主導する自動運転用オープンソースソフトウェア「Autoware」のエコシステム拡大は非常に重要です。そのため、副業制度を拡大し、その支援を強化することとしました。
入社したばかりの私がこうした改革を進めるにあたり、社員の声を構造的に取り入れる仕組みも重要でした。2025年4月には、各職場の代表者と人事で構成する「Great Place to Work推進委員会」を新設。2025年7月には「TIER IV Plus Survey」というエンゲージメントサーベイを導入し、2025年10月には「DEIB委員会」を新設しました。
このように人事のバリューチェーン全体でPDCAを回しながら改革を進め、総合的な改善を進めています。次号以降では、その各施策について、担当の部長より紹介したいと思います。ぜひ、継続してご覧ください。
ティアフォーCHROの村岡広紀（中央）とHRユニットのメンバー
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